Madi Rădulescu, specialist în coaching și consultanță, despre tendințele viitorului: Se investește în “leadershipul din interiorul echipei” mai mult decât în “leaderul în fața echipei” Madi Rădulescu, specialist în coaching și consultanță, despre tendințele viitorului: Se investește în “leadershipul din interiorul echipei” mai mult decât în “leaderul în fața echipei”
Cu peste 20 de ani de experiență în training și consultanță, în proiecte derulate pe unsprezece piețe, la nivelul cel mai înalt în organizație... Madi Rădulescu, specialist în coaching și consultanță, despre tendințele viitorului: Se investește în “leadershipul din interiorul echipei” mai mult decât în “leaderul în fața echipei”

Cu peste 20 de ani de experiență în training și consultanță, în proiecte derulate pe unsprezece piețe, la nivelul cel mai înalt în organizație (top și middle management), Madi Rădulescu a fondat în 1993 firma sa de servicii de training și consultanță. Are mai multe roluri profesionale: Consultant de HR, trainer în management strategic, managementul performanței și managementul schimbării, facilitator de workshopuri și Executive și Team Coach. Este Master Trainer pentru Modelul de Încredere Persona Global.

Aveți o experiență de mai bine de 25 de ani pe piața de coaching și training. În acești ani, care ar fi schimbările majore pe care le-ați identificat în zona de business, dar constantele?

Au fost mai multe etape în dezvoltarea managerială după 1990. Aș marca doar câteva puncte ținând cont de evoluția mediului economic, în general. Și piața de training și dezvoltare, sprijinind companiile, mai ales pe cele multinaționale, a urmat cam aceleași cicluri.

Țin minte că în anii ‘90, după 1993 când am început eu, erau puține companii străine care erau interesate în a investi în oameni. Era multa nevoie de educație managerială și aceasta s-a menținut constant pâna spre 2000. Se vorbea puțin despre leadership, și mai puțin despre inteligența emoțională, încă nu era momentul.

Programele de training personalizate au apărut după 1999 – 2000. Rememorez primele noastre proiecte – eram atunci în CODECS – și satisfacția de a reuși ceva dedicat clientilor cu care lucram. Piața se dezvoltase în parteneriate cu universități și instituții din străinătate. Cei care eram activi la acea oră învățam și apoi transferam către ceilalți ce învățaserăm.

După 2000, piața de training se transformă, din ce în ce mai multe proiecte mici, personalizate, apar freelancerii, se maturizează piața de educație managerială, oferta de MBA devine complexă, oferta de training devine mai rafinată.

Cred că un moment important s-a petrecut în jur de 2009-2011. Foarte multe companii au fost afectate de criza economică. S-a făcut cumva „curățenie”: cine a rezistat a avut un cuvânt de spus în piață, credibilitate și o abordare flexibilă și aplicată. Nu a fost simplu însă, dacă te uiți în spate, pentru industrie a fost un moment bun, până la urmă.

Coachingul a apărut în România în jur de 2010. Experiența mea este că și piața de coaching va urma probabil ciclul pieței de training: o explozie cu multe cursuri, specializări, toată lumea vrea să fie coach. Apoi se va stabiliza și cei care au reușit să transforme coachingul într-o profesie având bună reputație vor reuși. Acum companiile știu ce să ceară, la ce să se aștepte în mod realist, managerii înțeleg valoarea coachingului și trainingul și workshopurile facilitate se îmbină armonios cu procese de coaching sprijind astfel transformarea companiilor și adaptarea la noua era digitală.

Ați studiat și ați și lucrat pe 11 piețe internaționale. Diferă în vreun fel mediul de business românesc de cel străin? Dar abordarea leadership-ului?

Într-o oarecare măsură diferă. Pentru noi, diferența pe care o sesizăm este în raportarea participanților la proiect. Este ceva mai multă conectare și seriozitate în abordare, mai multă apreciere față de investiția companiei și mai multă disciplină în parcurgerea etapelor. În rest, oamenii sunt oameni, provocările foarte similare. România este o țară europeană și companiile care investesc în oameni știu bine ce fac. Cultura noastră însă face ca uneori să îți ceară să depui mai mult efort în a câștiga încrederea oamenilor cu care lucrezi. Businessul, obiectivele pe termen scurt sunt, din păcate, încă înaintea dezvoltării personale și profesionale.

Care este un top 3 al tendințelor pentru anul 2019 pe care le identificați pentru companii și pentru lucrul în echipă?

Tendințele de dezvoltare managerială și de leadership sunt orientate din ce în ce mai mult către o abordare bazată pe principii de conducere. Schimbările sunt dinamice și mediul e foarte competitiv. Dacă leaderii nu împărtășesc principii comune e cam dificil să poată avea rezultate rapid. Apoi, se investește în „leadershipul din interiorul echipei” mai mult decât „leaderul în fața echipei”. E imposibil să conduci în mod tradițional și în echipele care au un mix de generații se simte diferența de paradigmă și abordare.

O a treia tendință ar fi legată de abilități de adaptare la schimbare, adaptare la situații presante, comunicare eficientă.

În cel fel ar trebui să își adapteze un lider sau un manager de top viziunea în anul 2019?

Să continue să fie pregătit de schimbări rapide, cerințe ridicate din partea clienților, provocări legate de adaptarea oamenilor la schimbări, digitalizare și automatizare, să integreze tinerele generații și să creeze angajamentul acestora. Orice viziune de afaceri care va ține cont de aceste aspecte își crește șansele de succes.

Vedeți o necesitate în conectarea la dezvoltarea tehnologică foarte accelerată? Cum ar putea fi aceasta integrată în companii și mai ales în managementul resurselor umane?

Desigur, nu putem opri evoluția lucrurilor în tehnologii moderne și diverse aplicații în viața de zi cu zi. Companiile dezvoltă aplicații prin care fiecare angajat, în propriul telefon poate avea acces la comunicarea internă a companiei, la bursa internă a locurilor de muncă, la dosarul său de personal, la posibilitatea de a-și valida pontajul, solicita concediu de odihnă sau alte aspecte specifice. Toate acestea schimbă foarte mult relația angajatului cu compania, cu managerul, cu departamentele de resurse umane, creează autonomie și solicită abilități despre care nu prea discutam acum cinci, șase ani.

Este inteligența emoțională o calitate pe care niciun robot nu o va putea înlocui într-un viitor apropiat?

Da, cred cu tărie asta. World Economic Forum tocmai a publicat un nou articol în legătură cu abilitățile necesare astăzi în piata forței de muncă. Prima și cea mai importantă este ascultarea activa. De ascultare sunt direct legate empatia, capacitatea de a dezvolta relații interpersonale, leadershipul.

În ce fel se pot informa liderii, managerii, dar și angajații pentru a ține pasul cu viitorul?

Liderii au nevoie în primul rând de antrenarea ascultării, empatiei și a inteligenței emotionale. #smartleadership cum îi spunem noi, la MMM Consulting. Apoi, la fel de importantă este dezvoltarea abilităților lor digitale, înțelegerea tehnologiei și a ce aduce aceasta. În al treilea rând, aș menționa adaptarea și la managementul schimbării, capacitatea de a crea echipe agile.

Ca perspectivă globală, ce direcții ați identifica pentru îmbunătățirea eficienței în cadrul unei companii în pas cu cerințele accelerate ale mileniului 3?

În primul rând, top managementul trebuie să lucreze cu echipele de HR în dezvoltarea de programe pe termen lung. Este cu adevărat nevoie ca HR-ul să fie strategic, așezat la masa deciziei. În al doilea rând, este imperios necesar ca managerii să înțeleagă că HR-ul este un partener și că responsabilitatea antrenării oamenilor, a creării de mecanisme de colaborare le aparține lor și nu HR-ului. Să își pună obiective de dezvoltare a oamenilor. HR-ul poate aduce doar soluțiile.

Managementul performantei și dezvoltarea de competențe trebuie să fie făcuta pentru viitor: nevoia de a privi cu doi-trei ani în față este acută. Daca managementul performanței rămâne în aria identificării a ce nu funcționează azi, reparării sau ameliorării și apoi stabilirea unor obiective pentru viitorul apropiat nu va merge. Se va crea o tensiune internă și un angajament scăzut deoarece oamenii vor simpți că aleargaă permanent să îndrepte lucruri și nu să se pregăteasca pentru viitor. Aici este provocarea cea mai mare. În majoritatea companiilor, managerii înca nu integrează aceste aspecte în rolul lor primordial.

Poziționarea adecvată a dezvoltării și a trainingului, a coachingului pentru a genera acele culturi de dezvoltare continuă, organizații care învață, concept pe care Senge l-a prezentat cu mult timp în urmă însă care azi are deplin sens.

Și nu în ultimul rând, integrarea tehnologiei în toate procesele de învățare chiar dacă acestea sunt față în față: platforme de lucru și dialog, aplicații de antrenament între module, platforme colaborative la care să aibă acces și managerii.

No comments so far.

Be first to leave comment below.

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

%d bloggers like this: